Buchtipp

"Dienstschluss", von Uwe Schneidewind

Machtspiele, Misstrauen, Multikrise

Warum wir jetzt Inseln des Gelingens brauchen

Vom Vordenker des Wandels zum Oberbürgermeister: Wuppertals ehemaliger
OB Uwe Schneidewind spricht mit Bürgermeister a.D. und NJB-Mitgründer Christoph Meineke offen über Machtmechanismen im Stadtrat, Verwaltungsguerillas und die Kunst der „brauchbaren Illegalität“.

Ein Gespräch über Gestaltungswillen, Ernüchterung, und wie wir vorankommen – selbst wenn der Gegenwind rauer wird.

Herr Schneidewind, Sie eröffnen Ihr Buch „Dienstschluss“ anekdotisch, gar staunend mit einer Episode über die Logiken der Macht im Wuppertaler Stadtrat. Ein ehrenamtlich engagierter Fraktionsvorsitzender stellt klar: Um kein Scheitern ihrer durchaus wohlmeinenden und gut begründeten Initiativen zu riskieren, müssten sie zuerst ihn fragen und vielleicht mal einen Aufsichtsratsposten in den Ring werfen. Vieles liefe dann schon – jegliches Sachargument hintangestellt. War nicht Ernüchterung, gar Enttäuschung vorprogrammiert, als Sie als renommierter Transformationsforscher in der nüchternen Realität deutscher Kommunalpolitik angekommen waren?

Als ich 2020 antrat, befanden wir uns ja in einer idealistischen Phase, was den Wandel in Städten anging. Fridays4Future feierte große Erfolge, die EU hatte den Green Deal beschlossen, da schien jetzt vieles auf kommunaler Ebene möglich. Und dass die Wuppertaler Wähler*innen sich ganz bewusst entschieden hatten, einen Transformationsforscher mit grünem Parteibuch an die Spitze der Stadt zu wählen, nahm ich als Ermunterung, dass die Stadt bereit ist für eine sachorientierte Transformationspolitik. Aber ich habe einige der weiterwirkenden Machtmechanismen unterschätzt, zumal ja auch schon sehr bald durch die Multikrisen ein massiver Stimmungswechsel mit Blick auf die damaligen Transformationsthemen einsetzte.

Wie hätte denn Wandel in der idealtypischen Welt funktioniert?

Man hätte sich konstruktiv unter breiter Beteiligung der Stadtgesellschaft auf eine Transformationsagenda für die Stadt verständigt, die ökonomische, soziale und ökologische Randbedingungen berücksichtigt und sich an nationalen und internationalen Best Practices orientiert.

Stichwahl gewonnen, Rathaus, Chefsessel. Dort begegnen Sie recht originellen Archetypen: Verwaltungspartisanen, -fatalisten und -guerillas. Was sind das für Damen und Herren?

Die Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung war für mich die positivste Überraschung im Amt. Denn dort gibt es in der großen Mehrheit Menschen, die als Überzeugungstäter*innen die Stadt voranbringen wollen und sich auch von widrigen Randbedingungen und manchmal erratischer Politik davon nicht abbringen lassen. Ohne diesen Kreis engagierter „Guerilla“, wie ich sie im Buch nenne, in der Verwaltung würde in vielen Städten schon lange nichts mehr laufen.

Wie hegt man die Partisanen ein, anstatt sich von ihnen ausbremsen zu lassen?

Natürlich gibt es auch in der Stadtverwaltung „Partisanen“, das sind Akteure, die unter Rückgriff auf eine enge Auslegung von Regeln ihr Revier gegen Innovationen und Zumutungen verteidigen und die dadurch auch die Wahrnehmung einer Stadtverwaltung negativ prägen. Hier ist es wichtig, dass sie keine Schlüsselpositionen in der Verwaltung wahrnehmen und auch klar kommuniziert wird, dass das nicht das Bild von Stadtverwaltung ist, das nach außen strahlen soll.

Sie gehen nicht zimperlich mit Fallbeispielen in Ihrem Buch um. Wie war denn Ihr persönlicher Führungsstil im Rathaus?

Ermöglichend. Mir ging es darum, den engagierten Akteuren in der Verwaltung Freiräume zu geben und darüber in die Gesamtverwaltung deutlich zu machen, dass Eigeninitiative und Engagement Unterstützung durch die Führung der Stadtverwaltung erhält. Nicht Fehlerfreiheit, sondern Wirksamkeit und Pragmatismus sollte als Leitlinie des Verwaltungshandelns sichtbar werden.

Und im Umgang mit all den „Frequent Flyern“ aus der Stadtgesellschaft, die in jeder Sitzung und auf jeder Plattform ihren Senf dazugeben?

Das gehört zum Hintergrundrauschen mit dazu. In der Regel ist das nur ein kleiner Kreis der immer wieder selben Akteure, der sich in seiner Wahrnehmung dann irgendwann selbst verbraucht. Gerade auf Social Media ist es wichtig, dass konstruktive Akteure immer wieder dagegenhalten, damit man nicht einer kleinen Zahl an Miesepetern die Hoheit über die Gesamtstimmung gibt.

Sie zitieren die „brauchbare Illegalität“ aus der Organisationsforschung. Wie oft standen Sie denn mit einem Bein im Gefängnis?

Im Buch nenne ich das das „3-Augenprinzip“: Wenn die Arbeitsebene mit beiden Augen keinen rechtlich absolut sicheren Weg findet, dann ist es die Vorgesetzte, die bereit ist, ein Auge für eine pragmatische Lösung zuzudrücken. Zum Beispiel eine durchgehende Tempo-30-Zone zwischen zwei Kindergärten zu genehmigen, auch wenn sie nicht ganz der Straßenverkehrsordnung, aber dem gesunden Menschenverstand entspricht und man davon ausgehen kann, dass ohnehin niemand dagegen klagt.

Quer durchs Land erleben wir einen tiefgreifenden Wandel der kommunalen Öffentlichkeit. Wegbrechen der etablierten Presselandschaft, Blasenbildung … Sie nennen es „Misstrauenskulturen“. Wie soll denn da Transformation und Mitnehmen gelingen?

Das ist eine große Herausforderung. Um eine diverse Stadtgesellschaft heute überhaupt noch kommunikativ zu erreichen, muss man eine Vielzahl von Kommunikationskanälen mit ganz unterschiedlichen (Bild-)Sprachen bedienen. Das erfordert eine authentische Kommunikationskompetenz und ein professionelles Kommunikationsteam. Das ist durchaus möglich, wie das Beispiel gerade vieler erfolgreicher junger Bürgermeister*innen zeigt. Aber diese Aufgabe wird immer herausfordernder.

In meinem ersten Wahlkampf 2006 spielte Social Media schon eine wichtige Rolle. Die jetzt ins Amt kommenden Kolleg*innen bespielen die Plattformen meisterhaft. Im Gegensatz zu damals sind die Rückkoppelungen und Diskussionen heute erschreckend: Der Tonfall ist nicht nur aggressiv, sondern oftmals bereits strafrechtlich relevant …

… absolut. Wichtig ist dabei, dass nicht nur die Bürgermeisterin selbst kommuniziert, sondern auch die kommunikative Unterstützung aus dem Umfeld gut organisiert ist, um die entsprechenden Dynamiken einzufangen.

Sie waren Leiter einer Universität, Direktor eines Thinktanks, Analyst und Berater – und dann Oberbürgermeister. Sie kennen kommunikative Logiken und soziale Systeme. Warum fällt es uns immer schwerer, miteinander zu reden und uns gesellschaftlich zu synchronisieren?

In einer Welt, die mit ihren massiven Umbrüchen immer mehr Zumutungen bereithält und damit Ängste und Verunsicherungen auslöst, ist der Rückzug in emotionale „Safe Spaces“ verlockend. Hier erhält man Bestärkung für seine Weltsicht, und es lassen sich schnell vermeintlich schlüssige Ursachen und Verantwortliche für die eigenen Herausforderungen identifizieren. Eine offene Gesellschaft, in der man miteinander in den Disput um die beste Lösung geht und auch Widerspruch aushalten kann, ist auf ein tiefes Grundvertrauen angewiesen. Das geht heute immer mehr verloren.

Die Angst vor Veränderung scheint in der deutschen Stimmungslage tief verwurzelt. Welche Erkenntnisse aus der Transformationsforschung würden Sie nahelegen, um voranzukommen?

Aus der Transformationsforschung wissen wir, dass es der emotionalen Kraft des gelungenen Beispiels und des gemeinsamen Handelns bedarf, um die Misstrauensspiralen zu durchbrechen. Gerade vor Ort im Quartier und der Kommune ist so etwas noch am besten möglich – in der Stadtteilinitiative, im Sportverein, bei der Freiwilligen Feuerwehr. Diese Orte des gemeinsamen Handelns sind für den Erhalt der lokalen Demokratie von zentraler Bedeutung.

Wie kann man dies aus dem Amt heraus voranbringen?

Hier ist es wichtig, dass diese Form der Initiative aktiv unterstützt wird und nicht noch administrativ ausgebremst wird – sei es durch überstrenge Sicherheitsauflagen beim Vereinsfest oder komplexe Antrags- und Abrechnungsmechanismen bei einer kommunalen Förderung.

Sie schreiben von „Inseln des Gelingens“. Wie schafft man diese mit seiner Stadt oder Gemeinde – ohne sich einsam wie Robinson Crusoe zu fühlen?

Das Bild der „Inseln des Gelingens“ soll deutlich machen, dass es immer wieder einzelne Initiativen sind, die „Akupunkturpunkte“ in einer Stadt setzen, also deutlich machen, was eigentlich möglich ist, und damit andere motivieren. In Wuppertal sind das solche Projekte wie die „Nordbahntrasse“, ein aus der Bürgerschaft entwickelter 20 km langer Radweg an den Nordhöhen der Stadt – mit prägenden Orten wie der „Utopiastadt“ oder dem „Bob-Campus“, an denen die Stadtgesellschaft immer wieder zusammenkommt für soziale und kulturelle Projekte.

Und der zivilgesellschaftliche Schulterschluss?

Am Ende sind es immer engagierte Menschen, die andere mitreißen und damit eine ganze Bewegung auslösen.

Zum Abschluss: Was geben Sie unseren Verantwortungsträgern im Netzwerk mit auf den Weg?

Erstens: mit den positiven Energien gehen und sich nicht an den negativen Energien in der Kommune verkämpfen. Zweitens: Dachprojekte schaffen, in die man viele Themen einhängen kann und die eine breite Identifikation der Menschen ermöglichen. Drittens: gerade in schwierigen Phasen aktive Unterstützung aus dem eigenen Umfeld einfordern. Dann am Ende schafft es keine Bürgermeisterin und kein Bürgermeister allein, allein die positive Energie in der eigenen Stadt hochzuhalten.

Herzlichen Dank für das Gespräch!